Vertrieb und Produktion planen oft nebeneinander her: Der Vertrieb will lieferfähig sein, die Produktion will Maschinen auslasten, die Logistik kämpft mit Lagerkapazitäten und die Geschäftsleitung will Kapitalbindung minimieren. Dieses Tagesseminar vermittelt das vollständige Handwerk des Sales and Operations Planning (S&OP): von der Absatzprogn...
Zu viel produziert und das falsche Produkt auf Lager. Liefertermin nicht eingehalten, weil die Produktion von einer Marketingaktion überrascht wurde. Lager voll, Maschinen leer oder umgekehrt. Diese Situationen sind in produzierenden Unternehmen alltäglich. Und fast immer ist die Ursache dieselbe: Vertrieb und Produktion planen unabhängig voneinander.
Der Vertrieb will lieferfähig sein und schätzt seine Absatzzahlen eher großzügig ein. Die Produktion will Maschinen optimal auslasten und plant ihre Kapazitäten entsprechend konservativ. Die Logistik kämpft mit dem Lager, das zu groß oder zu klein ist. Das Controlling sieht die Kapitalbindung steigen. Und die Kunden bekommen entweder Ware, die sie so nicht bestellt haben, oder sie warten.
Sales and Operations Planning (S&OP) ist der strukturierte Abstimmungsprozess, der diese Situationen verhindert. Die Association for Supply Chain Management (ASCM) definiert S&OP als einen Prozess, der kundenorientierte Marketingpläne für neue und bestehende Produkte in das Management der Lieferkette integriert und dabei alle Pläne des Unternehmens (Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Fertigung, Beschaffung und Finanzen) in einem integrierten Satz von Plänen zusammenführt. Das Ziel: den richtigen Bestand zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zu haben.
Dieses Seminar vermittelt den vollständigen S&OP-Prozess in 7 praxisorientierten Modulen, von der Absatzprognose und Kapazitätsplanung über das strukturierte S&OP-Meeting und die Lieferantenbewertung bis zur Szenario-Rechnung mit konkreten Zahlen.
Das erste Modul schafft ein präzises Verständnis von S&OP: Was es ist, was es leisten kann und wo es eingesetzt wird. Kern des S&OP-Prozesses ist die Abstimmung von zwei Planungsperspektiven: Demand-Side (prognostizierter Absatz, Kundenbestellungen) und Supply-Side (Produktionskapazitäten, Beschaffungsmengen bei Lieferanten). Ziel ist, beide Seiten so aufeinander abzustimmen, dass drei Ergebnisse gleichzeitig erreicht werden: das Unternehmen ist lieferfähig, wenn eine Kundenbestellung eingeht; die Produktionskapazitäten sind optimal ausgelastet (Overall-Equipment-Effectiveness); und der Lagerbestand ist auf das Notwendige beschränkt, die Kapitalbindung möglichst gering. Das Modul zeigt, warum Zielkonflikte zwischen den Abteilungen unvermeidlich sind und warum erst ein gemeinsamer Abstimmungsprozess sie auflöst. Es beschreibt außerdem die Vorteile von S&OP (realistische Produktionspläne, eingehaltene Liefertermine, bessere Ressourcennutzung, höhere Planungsflexibilität), die typischen Einsatzbereiche (Konsumgüterindustrie, Automobilindustrie, Hersteller von Standardkomponenten) und den 8-stufigen S&OP-Prozess sowie die fünf Reifegrade, die zeigen, wie weit ein Unternehmen in seiner Planungsabstimmung fortgeschritten ist.
Ohne zuverlässige Absatzprognose kein funktionierendes S&OP. Das Modul zeigt Schritt für Schritt, wie der Demand-Plan entsteht. Erster Schritt: Datensammlung. Historische Verkaufsdaten, Trends, saisonale Schwankungen und Ergebnisse der Marktforschung werden zusammengetragen und ausgewertet. Zweiter Schritt: Informationen zu geplanten Vertriebs- und Marketingaktionen (Produktneuheiten, Werbekampagnen, Messebeteiligungen, Vertriebsstrategien) werden ergänzt, denn diese Aktionen beeinflussen die künftige Nachfrage erheblich. Dritter Schritt: Erstellung der Nachfrageprognose mit statistischen Methoden und, wo sinnvoll, mit KI-Tools und direkter Abstimmung mit Kunden. Vierter Schritt: Erstellung des Demand-Plans für die nächsten drei bis sechs Monate auf unterschiedlichen Aggregationsebenen (Sortiment, Produktgruppen, Produkte). Dieser Grobplan (rough-cut Plan) ist die Grundlage für die Abstimmung mit der Supply-Seite. Das Modul behandelt außerdem die ABC-XYZ-Analyse: Mit dieser kombinierten Methode wird erkannt, welche Produkte für Lieferfähigkeit und Kapitalbindung besonders relevant sind und deshalb im S&OP-Prozess besondere Aufmerksamkeit erfordern.
Die Supply-Seite des S&OP-Prozesses zeigt, was hergestellt werden kann, nicht was man sich wünscht. Das Modul vermittelt die fünf Schritte der Kapazitäts- und Ressourcenplanung. Erster Schritt: Erfassung der Ressourcendaten, Lagerbestände, Maschinenkapazitäten, Verfügbarkeit von Arbeitskräften (inklusive Schichten und Qualifikationen), Transportkapazitäten und Rohmaterialvorräte. Zweiter Schritt: Analyse der maximalen Output-Mengen auf Basis der verfügbaren Ressourcen. Dritter Schritt: Abgleich von Nachfrage und Angebot, mit Identifikation von Kapazitätsengpässen und Entscheidungen über Ressourcenallokation. Vierter Schritt: Anpassung der Produktionspläne durch Umverteilung zwischen Produktlinien, Anpassung von Wartungszeiten und Neuplanung von Losgrößen. Fünfter Schritt: Nutzung von Flexibilitätspotenzialen, zum Beispiel durch Überstunden, Mehrschichtbetrieb, Leihpersonal oder flexible Liefervereinbarungen mit Lieferanten. Das Modul zeigt außerdem, wie typische Probleme auf der Supply-Seite entstehen und verhindert werden: zu konservative Kapazitätsplanung, zu große Lagerpuffer, unberücksichtigte Störfaktoren wie Krankenquote, Maschinenwartungen oder Lieferantenengpässe.
Im Mittelpunkt des S&OP-Prozesses steht das monatliche Meeting, in dem alle Beteiligten ihre Pläne vergleichen, Konflikte ansprechen und gemeinsam einen verbindlichen Demand-Supply-Plan verabschieden. Das Modul zeigt die sechs festen Agendapunkte jedes S&OP-Meetings: aktueller Sales-Forecast und Veränderungen, Auswirkungen auf den Produktionsplan und notwendige Ressourcen, kritische Kapazitätsprobleme, aktueller Lagerbestand und Lieferfähigkeit, Lieferantensituation, Planung für die nächsten Wochen. Es zeigt außerdem, wie die Ausbalancierung in der Praxis funktioniert. Auf der Demand-Seite: Liefertermine nennen, die realistisch und einzuhalten sind; keine Vertriebs- oder Marketingaktionen durchführen, wenn die Kapazitäten schon ausgelastet sind. Auf der Supply-Seite: Flexibilitätspotenziale nutzen, Kapazitäten anpassen, Lagerbestand gezielt als Puffer einsetzen. Bei der Ausbalancierung werden immer die wirtschaftlichen Auswirkungen betrachtet: Kosten für Kapazitätserweiterung, Lagerhaltungskosten, Kosten durch Lieferverzug (Konventionalstrafen), entgangener Umsatz und Mehrumsatz bei sofortiger Lieferung. Praxisübung: Teilnehmerinnen und Teilnehmer spielen ein S&OP-Meeting mit verteilten Rollen (Vertrieb, Produktion, Logistik, Controlling, Moderation) durch und erarbeiten einen gemeinsamen Produktionsplan.
Lieferanten sind der oft unterschätzte Engpass im S&OP-Prozess. Das Modul zeigt, wie die Lieferfähigkeit der Lieferanten systematisch bewertet und in die Planung eingebunden wird. Erster Schritt: Identifikation kritischer Materialien und Komponenten und der verantwortlichen Lieferanten. Zweiter Schritt: Bewertung der bisherigen Lieferantenleistung anhand historischer Daten (Lieferpünktlichkeit, Qualität, Reaktionsfähigkeit auf Bedarfsschwankungen). Dritter Schritt: Analyse der Produktions- und Lieferprozesse des Lieferanten auf Engpässe und Risiken. Vierter Schritt: Kapazitätsplanung und Prognose von Lieferzeitpunkten und Liefermengen in Abstimmung mit den Lieferanten. Fünfter Schritt: Bestellplanung mit konkreter Vorschau (Kalenderwoche, Menge). Das Modul behandelt außerdem vier Instrumente zur kontinuierlichen Lieferantenbewertung: Kapazitätsaudits (vor Ort oder virtuell), Risikobewertung (politische Instabilität, Naturkatastrophen, finanzielle Stabilität), Flexibilitäts- und Reaktionsfähigkeitsprüfung sowie Benchmarking der Lieferantenleistung gegen Branchenstandards. Ziel ist eine langfristige strategische Partnerschaft, die Versorgungssicherheit gewährleistet und Risiken in der Lieferkette minimiert.
Ein S&OP-Prozess entsteht nicht von allein. Er muss eingeführt, verankert und kontinuierlich verbessert werden. Das Modul zeigt, welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen. Das S&OP-Team: Es werden Vertreterinnen und Vertreter aus Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Produktion (Fertigung und Montage), Materialdisposition, Beschaffung und Einkauf, Lagerhaltung, Logistik und Transport sowie Controlling bestimmt. Entscheidend ist: Was das S&OP-Mitglied im Meeting gemeinsam mit den anderen vereinbart, ist verbindlich für die eigene Abteilung, ohne Rückfrage bei Vorgesetzten. Die Top-Management-Rückendeckung: Die Geschäftsleitung muss signalisieren, dass der Demand-Supply-Plan des S&OP-Teams gilt, und bei Konflikten hinter den Entscheidungen des Teams steht. Die neutrale Moderation: Eine Person moderiert alle Meetings ohne Abteilungsinteresse, sorgt für die Einhaltung der Agenda und stellt sicher, dass die notwendigen Daten vorab verfügbar sind. Die Spielregeln: Das Team legt fest, für welche Produktgruppen geplant wird, wann Daten vorliegen müssen, wie Beschlüsse gefasst werden und wie mit Störungen und Konflikten umgegangen wird. Die IT-Unterstützung: Das Modul zeigt den Weg vom pragmatischen Einstieg (getrennte Systeme, manueller Abgleich) zur integrierten Lösung (ERP, Prognose-Tools, Datenaustausch mit Lieferanten). Motto: Klein anfangen, dann besser werden.
Das letzte Modul bringt alles zusammen: ein vollständiges Zahlenbeispiel für eine Produktgruppe mit Rückschau auf sechs Monate und Vorschau auf zwölf Monate. Teilnehmerinnen und Teilnehmer arbeiten mit dem Excel-Tool S&OP-Plan und lernen, wie Plan- und Ist-Werte für Absatz (Demand), Produktion (Supply) und Lagerbestand erfasst und abgeglichen werden. Zentrale Kenngröße ist die Lagerreichweite (Sollwert im Beispiel: zwei Monate): Sie zeigt, ob die Lieferfähigkeit gesichert ist, und löst Handlungsbedarf aus, wenn die Ist-Reichweite unter den Sollwert fällt. Auf der Wirtschaftlichkeitsebene werden Umsatz, Kosten, Gewinn und Umsatzrendite auf Basis konkreter Parameter (Produktpreis, fixe und variable Herstellkosten, fixe und variable Lagerkosten) berechnet. Das Seminar zeigt an einem konkreten Rechenbeispiel, wie eine Planentscheidung die Zahlen verändert: Eine Kapazitätserweiterung durch Lieferantenauslagerung erhöht die Stückkosten von 30 EUR auf 40 EUR je Einheit. Gleichzeitig steigt die Lagerreichweite von 1,78 auf 2,33 Monate. Die Folge: Die erwartete Umsatzrendite sinkt von 17,45 Prozent auf 6,15 Prozent. Das S&OP-Team muss entscheiden, ob dieser Preis für die verbesserte Lieferfähigkeit vertretbar ist. Mit dem Excel-Tool werden zwei alternative Szenarien (SOP-Szenario-1 und SOP-Szenario-2) durchgespielt und anhand von drei Kennzahlen verglichen: Umsatzrendite, Lagerbestand und Gesamtkosten. Am Ende verabschiedet das Team einen verbindlichen Plan, der beim nächsten monatlichen Meeting aktualisiert und weiterentwickelt wird: rollierende Planung.
KI-BOOSTER (optional buchbar)
KI kann die Planungsarbeit im S&OP-Prozess erheblich beschleunigen und bei der Analyse großer Datenmengen unterstützen. Der KI-Booster zeigt vier konkrete Szenarien:
KI bewertet eine vorgelegte Absatzprognose auf Plausibilität: Sie prüft, ob historische Abweichungen zwischen PLAN und IST auf systematische Prognosefehler hinweisen, ob Saisonalitäten berücksichtigt wurden und ob der Zusammenhang mit geplanten Vertriebs- und Marketingaktionen korrekt eingeflossen ist.
KI berechnet auf Basis der eingegebenen Demand- und Supply-Zahlen die Lagerreichweite und identifiziert Monate mit kritischen Kapazitätsengpässen. Sie schlägt konkrete Ausbalancierungsoptionen vor (Überstunden, Auslagerung, Marketingaktion verschieben) und skizziert deren Auswirkungen auf Kosten und Lieferfähigkeit.
KI erstellt auf Basis der aktuellen Plan-Ist-Abweichungen und der offenen Punkte aus dem Vormonat einen priorisierten Gesprächsleitfaden für das S&OP-Meeting: welche Punkte auf der Agenda dringend sind, welche Informationen vorab fehlen und wo Konflikte zwischen Demand und Supply zu erwarten sind.
KI strukturiert für ein benanntes Set kritischer Materialien und Lieferanten die relevanten Risikofaktoren (Lieferpünktlichkeit, Abhängigkeit, geografische Konzentration, finanzielle Stabilität) und priorisiert, welcher Lieferant im nächsten Kapazitätsaudit zuerst bewertet werden sollte.
Was KI dabei nicht ersetzt: den direkten Austausch mit dem Vertrieb über aktuelle Kundensignale, das Gespräch mit der Produktion über Maschinenzustand und Personalverfügbarkeit und die Entscheidung, welches Szenario das S&OP-Team am Ende als verbindlichen Plan verabschiedet.
Dauer: 8,5 Stunden Netto-Schulungszeit (Pausen nicht eingerechnet) | Tagesseminar
Format: 7 Module mit Theorieinputs, Rechenbeispiel (Excel-Tool S&OP-Plan mit Szenario-Vergleich), Meeting-Simulation (S&OP-Rollenspiel), Praxisübungen (ABC-XYZ-Analyse, Lagerreichweite, Kapazitätsabgleich) und Transfer auf eigene Planungssituationen
Zielgruppe: Vertriebsleitung, Produktionsleitung, Materialdisponenten, Logistikverantwortliche, Controlling und Geschäftsleitung von produzierenden Unternehmen, die ihren Demand-Supply-Prozess aufbauen oder verbessern wollen
Optional buchbar: KI-Booster (integriert als Modulerweiterung oder separater Baustein)
Dieses Seminar ist Bestandteil der FRÜCHTLING-CONSULTING Performance-Akademie.
Informationen zu Terminen, Gruppenkonditionen und Inhouse-Durchführungen:
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