Schwierige Gespräche gehören zum Führungsalltag, doch die wenigsten Führungskräfte fühlen sich dafür wirklich gerüstet: Kritik, Abmahnung, Leistungsgespräch, Trennung. Dieses Tagesseminar vermittelt das vollständige Handwerk: von der 3-teiligen Gesprächsvorbereitung über aktives Zuhören und wertschätzende Kommunikation nach dem DISG-Modell bis z...
Schwierige Gespräche werden nicht leichter, wenn man sie aufschiebt. Sie werden schwerer. Der Mitarbeiter, dessen Leistung seit Monaten unter dem Durchschnitt liegt und mit dem nie gesprochen wurde, hat längst gelernt, dass das Verhalten keine Konsequenzen hat. Die Kollegin, die aneckt und das Team belastet, hat sich in ihrer Rolle eingerichtet. Und die Führungskraft, die den Konflikt noch ein weiteres Quartal vertagt, verliert schrittweise die Glaubwürdigkeit, die sie für jedes andere Gespräch braucht.
Was Führungskräfte von diesen Gesprächen abhält, ist selten ein Mangel an Argumenten. Es ist die fehlende Methode: kein sicherer Einstieg, keine Technik für den Moment, wenn der andere abblockt, weint oder zurückschlägt, kein Bild davon, was rechtlich erlaubt und was riskant ist. Dieses Seminar schließt diese Lücke. Es vermittelt das vollständige Handwerk für schwierige Mitarbeitergespräche, von der Vorbereitung über die Gesprächsführung bis zum Umgang mit Low Performern und dem Trennungsgespräch. Alle Inhalte sind praxisnah, mit konkreten Formulierungsbeispielen und Rollenspielen.
Das erste Modul klärt den Rahmen. Schwierig ist ein Gespräch nicht wegen des Themas, sondern wegen der emotionalen Beteiligung beider Seiten, der Konsequenzen, die es hat, und der Unsicherheit darüber, wie das Gegenüber reagiert. Das Modul zeigt über 20 Anlässe für schwierige Gespräche: Leistungsmängel, wiederholte Fehlzeiten, Abmahnung, Kündigung, Konflikte im Team, Mobbing, Suchtprobleme, Beförderungsverweigerung, Gehaltskürzung, persönliche Krisen. Gleichzeitig werden die rechtlichen Grundlagen vermittelt, die Führungskräfte kennen müssen: das Recht des Mitarbeiters auf Erörterungsgespräch (§ 82 BetrVG), die Pflicht zur Beteiligung des Betriebsrats in bestimmten Situationen (§§ 81 bis 84 BetrVG) und das Betriebliche Eingliederungsmanagement bei Langzeitkrankheit (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Wer diese Grundlagen kennt, führt Gespräche nicht auf Basis von Bauchgefühl, sondern auf gesichertem Boden.
Viele Führungskräfte gehen schlecht vorbereitet in schwierige Gespräche: zu wenig Fakten, zu wenig Klarheit über das eigene Ziel, zu wenig Bedacht über das Setting. Das Modul vermittelt die 3-teilige Vorbereitung. Inhaltlich: Welche Fakten und Belege liegen vor? Was ist das Gesprächsziel? Welche Alternativen gibt es? Welche Einwände sind zu erwarten? Organisatorisch: Wann wird das Gespräch angekündigt? Wo findet es statt (nicht auf dem Flur, nicht zwischen zwei Terminen)? Wer ist dabei? Persönlich: Wie gehe ich in das Gespräch, wenn ich wütend oder besorgt bin? Das Modul behandelt die 3-Schritte-Selbststeuerung für kritische Momente im Gespräch: die eigene emotionale Reaktion wahrnehmen, kurz innehalten und den nächsten Schritt bewusst wählen, statt zu reagieren. Diese Technik ist trainierbar und bildet die Grundlage für alle weiteren Gesprächstechniken.
Führungskräfte sind darauf trainiert, Probleme zu lösen. Diese Stärke wird im schwierigen Gespräch zur Schwäche: Wer bereits an der Lösung arbeitet, während der andere noch spricht, hört nicht zu. Das Modul zeigt, warum echtes Zuhören so anspruchsvoll ist und welche konkreten Verhinderer es gibt. Verhinderer sind direktive Eingriffe in das Gespräch: ungebetene Ratschläge ("Schlaf einfach mal aus"), Bagatellisieren ("Das schaffst du schon"), Ich-Umkehr (sofortiges Erzählen eigener Erlebnisse). Diese Muster nehmen dem Gesprächspartner den Raum, den er braucht. Das Modul zeigt zwei wirkungsvolle Techniken des aktiven Zuhörens: die Paraphrase ("Sie meinen also, dass ...") als schnelles Signal, dass man verstanden hat, und das soziale Grunzen, kurze Bestätigungslaute wie "Aha", "Hm" oder "Interessant", die den Gesprächspartner ermutigen, weiterzusprechen, ohne die Richtung des Gesprächs zu übernehmen. Ergänzt wird das Modul durch das Akzeptanztagebuch als Selbstreflexionsinstrument und den Erinnerungsanker als praktische Technik, um in Gesprächen das Bewerten zu verlangsamen.
Nicht jeder Gesprächspartner reagiert auf dieselbe Botschaft gleich. Das Modul vermittelt das Vier-Quadranten-Modell (DISG), das Menschen nach zwei Dimensionen unterscheidet: Extroversion oder Introversion sowie Sach- oder Beziehungsorientierung. Daraus ergeben sich vier Typen mit unterschiedlichen Kommunikationsbedürfnissen: der rote Typ braucht klare Ansagen und Tempo, der gelbe Typ braucht Enthusiasmus und Freiheit, der grüne Typ braucht Harmonie und Verlässlichkeit, der blaue Typ braucht Fakten, Struktur und Zeit. Anhand konkreter Gesprächsbeispiele wird gezeigt, wie dieselbe Botschaft (zum Beispiel eine Abmahnung wegen Zuspätkommens) für jeden Typ unterschiedlich formuliert werden muss, ohne die inhaltliche Klarheit zu verlieren. Das Modul behandelt außerdem die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg, mit den vier Schritten Beobachtung, Gefühle, Bedürfnisse und Bitte als Grundlage für jede Ich-Botschaft, sowie das Johari-Fenster als Modell für Feedback: Was ist mir bekannt, was nicht? Was ist dem anderen bekannt, was nicht? Die Platin-Regel von Stephen Covey ("Behandele andere so, wie sie behandelt werden möchten") und die Goldene Regel bilden den Abschluss des Moduls.
Das Herzstück des Seminars. Das Modul zeigt die vollständige Gesprächsstruktur für schwierige Gespräche. Vor dem Gespräch: Wie wird es angekündigt? ("Ich möchte morgen um 14 Uhr ein Gespräch mit Ihnen führen. Es geht um Ihre Arbeitsleistung in den letzten Wochen.") Im Einstieg: Wie wird das Gespräch eröffnet, ohne sofort anzuklagen? ("Ich habe festgestellt, dass ...") In der Positionierung: Wie wird der Sachverhalt klar benannt, ohne zum Angriff zu werden? Die Spiegeltechnik erlaubt es, die Aussagen des Gegenübers aufzunehmen und zurückzuspielen, um Missverständnisse aufzudecken. In der Lösungsphase: Wie werden verbindliche Vereinbarungen getroffen? ("Was genau werden Sie bis wann tun? Was lässt mich glauben, dass es klappt?") Und für den Extremfall: Wie wird ein Gespräch abgebrochen, wenn das Gegenüber die Kontrolle verliert, ohne die Beziehung dauerhaft zu beschädigen? Das Modul behandelt außerdem den Umgang mit typischen emotionalen Reaktionen: Schweigen, Weinen, Wut, Verleugnen, Gegenangriff. Alle Techniken werden mit konkreten Formulierungsbeispielen belegt und in Rollenspielen geübt.
Minderleistung beginnt selten mit einem offensichtlichen Einbruch. Sie schleicht sich ein. Das Modul gibt Führungskräften das Instrumentarium, Low Performance früh zu erkennen, fair zu beurteilen und wirkungsvoll anzugehen. Ausgangspunkt ist die 20:70:10-Regel nach Jack Welch: 20 Prozent der Mitarbeitenden liefern Spitzenleistung, 70 Prozent sind solide Leister, 10 Prozent bleiben dauerhaft unter dem Durchschnitt. Das BAG-Urteil (2 AZR 667/02) definiert den rechtlichen Maßstab: Ein Mitarbeiter muss das tun, was er soll, so gut er kann. Nicht der absolute Standard entscheidet, sondern die individuelle Leistungsfähigkeit. Zur Klassifikation dient die ABC-Methode: A-Mitarbeitende ziehen den "Karren", B-Mitarbeitende laufen neben ihm, C-Mitarbeitende sitzen darauf. Die Dilts-Pyramide (Umfeld, Verhalten, Fähigkeiten, Werte und Glaubenssätze, Selbstbild) hilft, die Ursachen einer Minderleistung auf der richtigen Ebene zu verorten. Je höher die Ebene, desto schwieriger die Veränderung. Das Modul behandelt außerdem die vier situativen Führungsstile nach dem Kompetenz-Motivation-Modell: Anweisen (viel Aufgabe, wenig Beziehung), Überzeugen (viel Aufgabe, viel Beziehung), Partizipieren (wenig Aufgabe, viel Beziehung) und Delegieren (wenig Aufgabe, wenig Beziehung). Zielvereinbarungsgespräche und das Kritikgespräch (mit dem vollständigen Ablauf und Formulierungsbeispielen) werden geübt.
Das letzte Modul behandelt den Weg, der einzuschlagen ist, wenn das Gespräch allein nicht mehr ausreicht. Die Grundregel: Kündigung ist das letzte Mittel. Bevor sie in Betracht kommt, müssen mildere Maßnahmen ausgeschöpft sein und dokumentiert werden. Das Modul zeigt die rechtlich korrekte Reihenfolge. Dokumentation: Minderleistung muss objektivierbar sein und schriftlich festgehalten werden. Die quantitative Schlechtleistung ist durch Kennzahlen belegbar, die qualitative durch Häufigkeit und Auswirkung von Fehlern. Ermahnung: Die Vorstufe zur Abmahnung, ohne unmittelbare rechtliche Konsequenz, aber mit klarer Benennung des Problems. Abmahnung: Sie muss drei Elemente enthalten: die genaue Bezeichnung der Pflichtverletzung, die Forderung, das Verhalten zu ändern, und die Warnung, dass bei Wiederholung eine Kündigung droht. Pauschalformulierungen wie "Ich bin mit Ihrer Leistung unzufrieden" sind nicht ausreichend. Das Modul unterscheidet außerdem zwischen verhaltens- und personenbedingter Kündigung und zeigt, wie das Trennungsgespräch selbst geführt wird: wohlwollend, konstruktiv und rechtlich abgesichert, mit Formulierungsbeispielen aus der Praxis.
KI-BOOSTER (optional buchbar)
KI kann die Vorbereitung und Nachbereitung schwieriger Gespräche erheblich beschleunigen und verbessern. Der KI-Booster zeigt vier konkrete Szenarien:
KI hilft, den Sachverhalt zu strukturieren, das Gesprächsziel zu schärfen, mögliche Einwände des Mitarbeiters zu antizipieren und passende Formulierungen für Einstieg, Positionierung und Vereinbarung zu entwickeln. Auch die Auswahl des richtigen Gesprächssettings (Ankündigung ja oder nein, Dauer, Ort) kann KI auf Basis der Situation abschätzen.
KI analysiert auf Basis einer kurzen Beschreibung des Mitarbeiters (Verhalten, Reaktionsmuster, bisherige Gesprächsversuche), welchem DISG-Typen er am ehesten entspricht, und schlägt typgerechte Formulierungen vor. Damit wird die gleiche Botschaft für jeden Gesprächspartner individuell aufbereitet.
KI prüft einen Abmahnungsentwurf auf die drei Pflichtelemente: konkrete Bezeichnung der Pflichtverletzung, Forderung zur Verhaltensänderung, Warnung vor Konsequenzen bei Wiederholung. Fehlt ein Element oder ist eine Formulierung zu pauschal, zeigt KI die Schwachstelle und schlägt eine Verbesserung vor.
KI wertet ein Gesprächsprotokoll oder handschriftliche Notizen aus und leitet daraus konkrete Folgemaßnahmen ab: Was wurde vereinbart? Welche Fristen wurden gesetzt? Welche Dokumentationspflichten entstehen? Wann ist ein Folgegespräch sinnvoll?
Was KI dabei nicht ersetzt: das Gespür für den richtigen Moment, die Fähigkeit, im Gespräch wirklich zuzuhören, und die Konsequenz, einen schwierigen Sachverhalt auch dann klar anzusprechen, wenn das eigene Unbehagen dagegensteuert.
Dauer: 8,5 Stunden Netto-Schulungszeit (Pausen nicht eingerechnet) | Tagesseminar
Format: 7 Module mit Theorieinputs, Formulierungsbeispielen, Rollenspielen, Gruppenreflexionen und Praxistransfer auf eigene Führungssituationen
Zielgruppe: Führungskräfte aller Ebenen, Teamleitungen, Projektleitungen und HR-Business-Partner, die im Berufsalltag schwierige Gespräche führen oder begleiten
Optional buchbar: KI-Booster (integriert als Modulerweiterung oder separater Baustein)
Dieses Seminar ist Bestandteil der FRÜCHTLING-CONSULTING Performance-Akademie.
Informationen zu Terminen, Gruppenkonditionen und Inhouse-Durchführungen:
Buchung@fruechtling-consulting.de
entspricht 710,08 € netto zzgl. 19 % MwSt. (134,92 €)